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中医院集团化的魅与惑

发布者:佚名 时间:2007年4月24日 15:27 浏览2111次

和较早成立的云南中医医疗集团相比,正在胎动中的辽宁中医医疗集团少了很多官方的气息。辽宁省卫生厅中医处的官员近日向记者坦言,此次医疗集团的组建并非卫生厅的行为。

   “辽宁省22家中医院正在联合组建辽宁中医医疗集团,这次重组行动完全是医院之间自发的市场行为。“辽宁省中医院的杨关林院长这样强调。

    意在双赢而非扶持

    前不久刚刚更名为辽宁省中医院的原辽宁中医学院附属医院是此次组建的集团的“龙头”,院长助理许斌从去年12月至今一直负责该项目的具体操作,从省内省外的调研开始,到各项筹备工作。“现在方案已经上报卫生厅了,3月召开筹委会后,集团运作的章程、方案等都定了下来,各医院和我们的协议也已签署。”许斌兴奋地说。

    从集团运作的初步方案中记者了解到,集团的主要任务是根据成员单位的需求及原有专科优势进行特色专科重组,无论是专家的医疗诊断还是科技研究,集团都会充夯整合、互相交流,甚至为重点专科提供病源。在人才交流-方面实行柔性流动:原单位关系不变,职级不变,年收入由受聘单位支付。另外,集团还将逐步建立医疗信息网,实现病人在各成员单位就诊信息联网,不仅病人就诊更加便捷,总体医疗费用下降,还可以提高医疗设备利用率。

    “中医这行现在比较难做,辽宁省内除了省级中医院以及个别地方如沈阳、大连、鞍山、抚顺等地的中医院运行情况较好,大多数医院处在惨淡经营的境地。”许斌介绍说。受多种因素制约,目前中医中药的发展普遍面临困境,中医院在资金投入、设备更新、研发进度、技术力量的扩充等方面都较为滞后。“一些基层的中医院,无奈之下已经转让了。组建中医医疗集团,就是要让各家中医院在整体市场不景气的情况下,通过充分整合资源形成我省的中医拳头品牌,建立竞争力强劲的中医联合队伍。各医院能借集团力量更好地发挥自己的优

势,我们也能进一步把品牌宣传出去。”

    在市场驱动力下自发组建的辽宁中医医疗集团显得思想和行动都很自由。记者从辽宁省中医院了解到,该院的合作对象大部分是二级及二级以上的医院,在省内县级中医院中,只有建平县中医院因为其省中医院的对口扶贫医院身份而被纳入。对此许斌坦言:“目前我省

中医院中,省、市级中医院营业状况较好,一些县级、区级的中医院情况就比较差了。在集团间,我们和各医院是合作而不是扶持的关系,要达到互惠互利双赢的目的,所以我们只选择了相对级别高一点的医院。”

集团22家医院中,除了辽宁省内主要城市的中医院,还有自发加入的3家“另类”:地域上与辽宁相近的内蒙古自治区宁城市第二人民医院,以及辽宁省内2家西医院:西峰县第一人民医院和县骨伤医院。这3家“另类”希望通过挂靠集团来扩大影响,做出中医特色。如骨伤的治疗、西医治疗需要很多设备,开展难度较大,而中医治疗通过引入一些好的医生就能达到事半功倍的效果。

松散式联合之忧

    “从某种角度说,医院也是企业,尤其在中医药行业整体并不景气的时候,如何在经营过程中实现各方的利益最大化肯定是大家最关注的,比如怎样为重点专科提供病人来源,如何分配相互销售药剂的利润等,这些问题不解决,集团运作只能是纸上谈兵。”加入集团的一市级中医院的有关负责人不无忧虑地表示。

    另一家市级中医院有关人士的意见则更加直接:组建这样一个集团,实现优势互补、资源共享的出发点绝对是好的,但具体操作起来的困难不容忽视。所谓的集团,即使是紧密式的,也有可能会流于形式,何况是松散式的联合?

    沈阳市中医院一位副院长同样也向记者强调了集团松散式管理中各方成员多头受益的重要性,但他更多地表现出了对这一合作模式的期待:“我们组建中医集团就是为了造大船,形成竞争优势,这是一件好事!”他分析说,中医没有西医那种学术交流的氛围,一般都是各自把持自己的一亩三分地,“协同作战”意识差,这在很大程度上制约了中医的发展。组建中医集团的一个目的就是去扭转这种“个性化”,为各医院科研、教学业务搭建交流平台,一方面促进中医院整体水平的提高,另一方面可以在这种长期交流中逐渐形成向心力,握紧拳头去拼市场。“视运作情况而言,我们不排除将来集团向紧密式发展的可能。”

    与辽宁中医医疗集团情况相似,早在2002年,由哈尔滨中医药大学附属一院牵头,邀请黑龙江省20多家中医院组建了中医医疗集团,集团也采用了松散式管理。一年多来发展得又如何呢?哈尔滨中医药大学附属一院主管黑龙江省中医医疗集团事务的医务科杜科长在接受记者采访时有些感慨:计划不如变化快。“当初集团成立时计划非常好,但是由于去年非典的原因,各医院都忙着抗非典了,集团运行各项计划只能暂时搁置,加上去年年底医院院长改换,以后计划能不能推行还是未知数。”他说,采取集团式发展的初衷是强强联合,取长补短,共同发展,利用集团式运作将各个成员医院的特色发挥出来,形成集团的特色。但事实上,由于成员医院的实际条件等原因,电脑联网的网络建立不起来,规划中的药材种植基地因缺乏资金也难以启动,集团很多有价值的项目也没有通过集团运作的优势推广出去,各成员自身的困难导致集团管理不是很得心应手。他承认,集团一年多来的运作成效不多,困难不少。因为这方面没有成功的先例,集团也只能摸着石头过河,走一步看—步。

    体制障碍难以绕过

对于集团的成立,辽宁省卫生厅中医处的丛处长表示,“由于这次采用的是松散形式,不改变医院的法人和隶属关系,估计通过审批没什么问题。”

    对于通过审批,辽宁省中医院的许斌几乎有着100%的把握,但另一个问题却让他感到难以逾越:“就中医来说,单一制剂的效果非常好,我们合作的重点之一就是院内制剂的通用,但我们多方咨询后,至今还没有得到一个明确的说法。药监部门表示原则上是不行的,因为制剂室的验收很严格,中药的种植基地也必须经过GAP认证,如果各医院间要通用,就必须需要一个统一的法人。”

    集团成员在合作中如何实现利益共享?会否像人们担心的那样流于形式?许斌表示:“这确实是问题的关键。现在还不方便说太多的计划,事情要一步步做,而且这个改革不是单一的,而是要结合人事制度改革等多方面改革共同进行。国家政策正向着这个方向发展,但政府的政策也只是给出一个导向,不会明确地提出具体要做什么,所以目前大家都处在探索阶段。”他进一步说明,松散型的联合在初始阶段比较容易操作,大家可以通过这种方式达成一个联盟,共同商讨,合作中有机会的话,不排除将来形成紧密型的结合,进行一些并购或者股份制改造。

我国著名卫生经济学家、哈尔滨医科大学教授杜乐勋在接受记者采访时认为,从国际上看,医院之间松散型的联合可能会成为潮流,但我国的具体情况和国外不一样,应结合国情具体分析。国外的医院没有像国内医院那么复杂的“上级”,像牵涉到利益方面的转诊等紧密式的结合就能处理得比较好。而国内松散型医疗集团以技术合作为主,体制不发生变化,在国内公立大医院改制情况尚不明朗的情况下,这种集团化改造是否会产生实质性的效果还很难说,也可能会流于医院之间定期不定期开会研讨一下这种形式上的“合作”。